A implementação de uma visão estratégica (meu artigo de 24.12) tem de ter presente que um destino turístico é como uma empresa que tem um único produto – o destino – insubstituível, inalterável (na sua base) e não deslocalizável. Que tem como accionistas toda a população cuja expectativa é retirar o máximo de dividendos (melhores salários, mais lucros nas empresas e menor carga fiscal) garantindo, dessa forma, a sua qualidade de vida. Interesse, aliás, coincidente com a garantia de atractividade do destino para com os seus clientes – os turistas. Tal como uma empresa, tem de administrar a quantidade de produto (oferta de camas) a colocar no mercado, gerindo criteriosamente a lei da oferta e da procura e tem de regular os padrões de qualidade do produto de acordo com a sua visão estratégica e objectivos de preço de comercialização. Tal como uma empresa, tem de ser o Conselho de Administração, em representação dos accionistas, que lhe estabeleceram metas e caminhos em sede de assembleia-geral, que toma as referidas decisões tendo presente os macro objectivos e os interesses de todos os accionistas, e não os de alguns. Deixar a cada accionista ou a cada empregado de uma empresa as opções de mais ou menos produto a colocar no mercado é desgovernação na lógica de servir alguns – poucos – pondo-se assim em causa o projecto comum. É neste quadro que defendo para a Madeira: a) Aprovação de uma Política de Bases do Turismo pela ALR; b) Gestão do destino turístico Madeira assegurada, em primeiro lugar, e como função prioritária, pelo Presidente do Governo Regional c) Gestão executiva assegurada por uma Secretaria Regional do Turismo, Cultura e Transportes; d) Organismo de Promoção, centrado exclusivamente na promoção ao consumidor final, visando o aumento da notoriedade do destino; e) Órgão Consultivo composto por agentes privados do sector com voto vinculativo sobre o Plano Estratégico e sobre os Planos de Actividades da Promoção. Instrumentos de suporte à gestão: a) Plano Estratégico que assegure a implementação de uma visão consistente; b) Plano de Ordenamento do Turismo resultante do Plano Estratégico que garanta a transversalidade disciplinadora de execução às autarquias para que estas não continuem como agentes destrutivos do produto turístico; c) Observatório do Turismo que garanta indicadores fidedignos e em tempo real sobre o sector e a monitorização das tendências, dos principais concorrentes e dos nossos activos estratégicos. Em suma proponho uma gestão empresarial para um produto insubstituível que tem de ser gerido não só com profissionalismo, mas com o rigor que os interesses colectivos (nós accionistas) de longo prazo impõem.
João Welsh, Delegado Regional da Apavt